Kuinka huonosta johtajasta tuli vahingossa hyvä

Muutama viikko sitten olin puhumassa Value Based Leadership -semmassa. Kerroin tarinan siitä, kuinka huonosta johtajasta tuli vahingossa hyvä. Se tarina on totta ja tässä:

Kaksi ja puoli vuotta sitten päätimme silloisen piirihallituksen kanssa pysäyttää partion jäsenmäärän laskun. Teimme selkeän kasvusuunnitelman. Panimme likoon jonkin verran rahaa ja tosi paljon luottisten ja työntekijöiden aikaa. Kiersimme ympäri pääkaupunkiseutua puhumassa kasvun puolesta, viestimme kaikissa kanavissa, pyhitimme jokaisen luottisseminaarin kasvulle. Meillä oli reipas tekemisen meininki ja mulla itselläni kauhean vahva usko siihen, että nyt me tehdään oikeita asioita. Että nyt kuulkaas muutetaan tää partio kertaheitolla paremmaksi!

En olisi enää partiossa, jollen olisi idealisti. Uskon sataprosenttisesti siihen mielettömän hienoon arvopohjaan, joka partiolla on. Mutta minä haluan myös saada asiat tapahtumaan (ripeästi!) ja se on joskus ristiriidassa idealismin kanssa.

Olen usein vähän liian nopsa ajattelemaan. Kun minulla on kirkas visio, on todella vaikeaa h-i-d-a-s-t-a-a jonkun toisen tahtiin ja ymmärtää, miksi tämä on sille niin hemmetin hankalaa ja epäselvää. Siksi oli äärimmäisen turhauttavaa, kun joku niskoitteli kasvun suhteen, kyseenalaisti sen tai oli yksinkertaisesti täysin välinpitämätön. Nyökyttelin muka ymmärtäväisenä, vaikka oikeasti teki mieli huutaa että haloo, etkö sä nyt tajua tän kasvun tärkeyttä ja hienoutta!

Tavallisesti olisin siinä tilanteessa jättänyt sen toisen änkyröimään keskenään ja hoitanut homman itse. Onneksi olin edes sen verran fiksu, että tajusin: näin suuresta hommasta en selviä yksin. Pystyn kyllä rekrytoimaan muutamia uusia jäseniä partioon, mutta en tuhattaviittäsataa. Pystyn pitämään laumallisen sudenpentuja tyytyväisenä, mutta en sataa laumaa. Olimme tekemässä täydellistä kulttuuri- ja organisaatiomuutosta, eikä siihen pysty yksi ihminen. Ei edes Anna Munsterhjelm.

Ymmärsin, että mun on pakko kuunnella ihmisiä. Kuuntelemalla löysin ne motiivit ja arvot, jotka vaikuttivat heidän käytökseensä. Yhtä pelotti muutos – ehkä turvallisuus ja pysyvyys olivat hänen arvojaan. Toista taas ärsytti vauhtini – ehkä arvona oli harkitsevaisuus. Ja niin edelleen. Nämä arvot mun piti kaivaa esiin, sillä vain niihin vetoamalla saisin toiminnan muuttumaan ja koko porukan menemään samaan suuntaan, kohti kasvua.

Siispä kuuntelin – ja yritin tosissani ymmärtää. Se vaati nöyrtymistä ja te arvaatte, ettei se ole lempipuuhaani. Mutta se toimi: pikkuhiljaa saimme käännettyä suurimman osan pääkaupunkiseutulaisista luottiksista ja lippukunnista kasvun puolelle.

En tietenkään onnistunut täydellisesti enkä kaikkien kohdalla, mutta opin, että vain arvojen perusteella johtaminen antaa johtajalle todellista valtaa. Se mikä oli lähtenyt liikkeelle täysin itsekkäistä lähtökohdista – halusin kasvuprojektin onnistuvan – olikin muuttanut mua paremmaksi johtajaksi. Opin pakon edessä kuuntelemaan ja ymmärtämään muita – ja mua alkoi myös aidosti kiinnostaa, miksi tuo toinen ajattelee niin kuin ajattelee. Olen aina ollut hyvä johtamaan ihmisiä, jotka ovat suht samanlaisia kuin minä. Nyt opin johtamaan paremmin myös sellaisia, jotka ovat erilaisia kuin minä. Se on tässä yhteiskunnassa aina vain tärkeämpää, ja se on mun mielestä myös VBL-koulutuksen suurin anti. Siellä opitaan johtamaan moninaisuutta.

Uskon, että johtajan tärkein työkalu on arvot. Jos mun pitäisi antaa yritysjohtajille bisnesvinkki, antaisin tämän: Johtakaa arvojen mukaisesti, tai teillä ei pian ole enää mitään, mitä johtaa. Meidät vaaleilla valitut johtajathan on suhteellisen helppo vaihtaa: yleensä munailuja tarvitsee katsella vain muutama vuosi. Työelämässä alaisten on kuitenkin lähes mahdotonta päästä eroon huonoista johtajista. Ja kas: silloin ovi käy toiseen suuntaan. Kovimmat ja terävimmät tyypit karkaavat muualle. Hyvä nuori työntekijä ei kauaa katsele huonoa johtajaa.

Meidän nuorten taas pitäisi oppia äänestämään muutenkin kuin jaloillamme. Me ollaan totuttu vähän liikaa Joo en tykkään, heitänpä roskikseen -ajatteluun. Meillä pitäisi myös olla malttia istua alas, antaa palautetta ja perätä johtajaltamme arvoja. Siitä on apua koko yhteiskunnalle, sillä vain hyvällä, uskottavalla, arvoihin pohjautuvalla johtamisella saadaan aikaan kestävää tulosta. Yrityksessä se tarkoittaa useimmiten rahaa, partiossa taas mahdollisimman monia lapsia ja nuoria, joihin partio vaikuttaa positiivisesti.

Arvot itsessään eivät kuitenkaan riitä, ne pitää osata myydä johdettaville ja sidosryhmille. Niin on miltä näyttää, sanoi Kekkonen. Vaikka mulla olisi kuinka hienoja ja tärkeitä arvoja johtajana, ei niillä ole mitään merkitystä, ellen onnistu välittämään niitä johdettavilleni ja saamaan heitä kiinnostumaan niistä. Jollei me piirin johtajina oltaisi osattu vakuuttaa meidän 130 pääkaupunkiseutulaisen partiolippukunnan avaintyyppejä jäsenmäärän kasvun tärkeydestä, ei mitään todellista kasvua olisi tapahtunut.

Minua pyydettiin kertomaan, mitä arvopohjainen johtajuus on omasta näkökulmastani. Yläasteen äikänope opetti, että suurissa asioissa siteeratkaa jotain itseänne suurempaa ajattelijaa. Siteeraan siis Katri Helenaa:

Anna mulle tähtitaivas,
anna valo pimeään.
Anna mulle aamurusko,
anna usko elämään.
Anna mulle rohkeutta.

Kornia, tietysti, mutta Katri Helena on tavoittanut jotain arvopohjaisen johtamisen ytimestä. Minusta arvopohjainen johtajuus on nimittäin sitä, että antaa itselleen sen valon pimeään tai uskon elämään, että uskoo johonkin niin paljon, että haluaa tehdä hemmetin paljon töitä sen eteen. Että pitää sitä jotain niin tärkeänä ja merkityksellisenä, että haluaa saada muutkin tekemään töitä sen eteen. Ja että saa ne muut tekemään töitä sen eteen.

Tästä tarinasta poimin johtajalle kolme teesiä:

  • Vain arvojen perusteella johtaminen antaa johtajalle todellista valtaa.
  • Vain sillä hyvällä uskottavalla johtamisella saadaan aikaan kestävää tulosta.
  • Arvot itsessään ei riitä, ne pitää osata myydä.

Näistä kolmesta syystä tämä meidän Suomi – sen talous, yritykset, kansalaisjärjestöt, yhteiskunta ylipäätään – ei tule menemään kestävällä tavalla eteenpäin ilman hyvää johtajuutta. Jos me uskomme siihen, niin silloin meidän vastuullamme on viedä sitä ajatusta eteenpäin ja tehdä hommia sen toteutumiseksi. Kuunnellaan siis Katri Helenaa, vaikka se olisi kuinka kornia. Annetaan itsellemme ja muille niitä tähtitaivaita, joita tavoitella. Annetaan uskoa, annetaan rohkeutta. Tehdään paljon töitä.

1 vastaus artikkeliin “Kuinka huonosta johtajasta tuli vahingossa hyvä”

  1. Kiitos tosi hyvästä tekstistä! Tunnistan tästä muutaman vuoden takaisen itseni. Luulin, että voin pelastaa maailman yksin. Sittemmin Siperia on opettanut ja opittavaa taitaa riittää vielä vaikka kuinka paljon.

    Kuten kirjoitat, samanmielisten kanssa on kiva tehdä hommia. Mutta hitaammin lämpeneviltä ja änkyröiltäkin voi oppia paljon, kunhan malttaa kuunnella.

    Arvot tuodaan näkyviksi paitsi tekemällä, myös puhumalla. Sama koskee strategiaa, missiota ja visiota. Johtajan pitää yhä uudestaan tuoda esiin, mikä on organisaation tavoite ja millä keinoilla se saavutetaan. Jokaisen puheen pitää alkaa siitä ja jokaiseen asiakirjaan kirjoitetaan se, toistetaan ja toistetaan.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

w

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s